שרות כמנוף לריווחיות 

אם לקוח ממוצע שווה לנו מכירות של 10.000 ש"ח בשנה והוא נאמן לנו למשך 10 שנות קניה,השווי שלו הוא כבר 100.000 ש"ח .אם הוא מרוצה ומספר עלינו לעוד 3 לקוחות שהצטרפו למעגל הלקוחות שלנו הוא שווה לנו עוד 300.000 ש"ח . אם הוא יפסיק לקנות אצלנו ויספר על כך לעוד 5 אחרים אשר בגלל הפרסום השלילי הזה לא יקנו אצלנו,הוא גרם לנו נזק של 600.000 ש"ח .
עובד ממוצע בחברה שלנו עולה לנו כ- 120.000 ש"ח לשנה. ברווחיות של 10% ממחזור המכירות,אנחנו צריכים 120 לקוחות, מאותו סוג של הלקוח שהזכרנו קודם, על מנת לכסות עלות של עובד אחד. האם העובדים שלנו יודעים כמה שווה כל לקוח לחברה?

שרות הוא מנוף חשוב לרווחיות הפירמה. ניהול נכון של השרות וקביעת סדרי העדיפויות הנכונים ישמרו ויחזירו לקוחות טובים ויקטינו מהנטל הכלכלי של גיוס לקוחות חדשים. עיקר הרווח טמון בלקוחות הקיימים ועל השרות לזהות את צורכי השרות שלהם אשר אם יסופקו,ישיגו לנו את המטרה של שימור ורווחיות. מערכת נותנת שרות פועלת פנימה והחוצה. המערכת נותנת שרות בתוך החברה על בסיס של יחסי ספק-לקוח פנימיים ובאותם קריטריונים נותנת שרות ללקוחות החברה.
רמת השרות נתפסת על ידי הלקוח,על פי השוואת הציפיות שלו לפני קבלת השרות לעומת השרות אותו הוא מקבל בפועל.
תפיסת איכות השרות נקבעת גם על פי תהליך השרות ולא רק על פי תוצאתו.
איכות השרות היא משני סוגים: איכות של שרות רגיל ואיכות הטיפול בחריגים.

שרות מסייע לרכישת לקוחות חדשים,להגדלת שוק,להגדלת שביעות רצון וליצירת מחסומים לנטישה של לקוחות.
גורמים, לפיהם צרכנים מעריכים רמת איכות שרות הם:
אמינות: עקביות השרות,אין הפתעות. הלקוח מקבל את אותו שרות בכל פעם שהוא זקוק לשרות. אין הבדל ברמת השרות גם כשהוא מקבל אותו מאנשים שונים בחברה. ניתן לסמוך על ההבטחות שהחברה ועובדיה נותנים ללקוח, החברה עומדת בלוחות הזמנים אותם היא קבעה ללקוח.
היענות: זו המהירות והנכונות לספק שרות עם קבלת הדרישה לשרות מאת הלקוח.
ביצוע: לחברה ולעובדיה יש את הידע והכישורים לתת שרות.
נגישות: הקלות בה ניתן להגיע לספק השרות בין אם זו המתנה בתור זמן המענה לטלפונים או הזמנים בהם החברה מספקת שרות.
אדיבות: נימוס בלי להעמיס על הלקוח "התלקקות" יתרה סביבו.
הבנה: מלאה של דרישות הלקוח.
אספקטים מוחשיים: מבנים, מתקנים, הופעה חיצונית.

לעומת הסטנדרטים הכלליים שהוזכרו,על כל חברה לקבוע את המדדים שלה. מדדים אלה יקבעו בהתאמה לציפית הלקוחות ועל פי סקרים ודיאלוג בלתי פוסק אתם.
עלינו לבחון האם הסטנדרטים שלנו כתובים בשפה ברורה וספציפית - (חשוב שיהיו כתובים מאחר וזו הצהרת כוונות יותר רצינית ומחייבת).
האם הסטנדרטים נמצאים מול כל אחד בחברה בצורה של מזכר/פוסטר/שלטים?
האם ניתן לבצע עליהם בקרה - (רק את מה שניתן לראות, לשמוע או למדוד ניתן להתייחס אליו כסטנדרד התנהגותי וניהולי).
האם רוב העובדים יכולים לעמוד בדרישה של הסטנדרדים האלה ?
האם הם נקבעו על ידי צוות שהורכב מעובדים, מנהלים ולקוחות של החברה ?
האם המנכ"ל מבצע בקרה באופן אישי ובצורה סדירה לגבי ביצוע הסטנדרטים ?
האם כל העובדים רואים ושומעים על מעורבותו בנושא על ידי שבח או נזיפה ממנו בנושאים אלה ?
האם יש מערכת משוב מסודרת הבוחנת את הסטנדרטים על מנת לבטל, לשנות או להוסיף - האם קיימים אמצעי אכיפה ומשמעת למקרים של אי-ביצוע ?
האם כל העובדים יודעים ומוזכרים בצורך להשיג סטנדרטים אלה וכי להגיע ולעבור אותם הוא חלק מהגדרת התפקיד ודרך נוספת לשבח ותגמול ?

הקושי במתן שרות הוא כי אי אפשר לשמור שרות במלאי. ערך השרות נמדד בצורה סובייקטיבית על ידי כל לקוח לפי מערכת הערכים והציפיות שלו ולכן גם קשה להגיע לסטנדרטיזציה אלא חייבים לאמן אנשי שרות מקצועיים היכולים להתאים את השרות לכל לקוח באופן אישי או לפחות לתקשר עם כל לקוח בצורה הנכונה.
גם אם השרות מעולה,אין הוא נשאר צרוב אצל הלקוח כאלמנט קבוע אלא הוא נמדד בכל פעם שצורכים אותו מחדש.
אי אפשר ל"משוך" בחזרה שרות גרוע. אין ייצור מראש של שרות ולכן אין בקרת איכות לפני מתן השרות על מנת לגרוע שרות רע. שרות גרוע מייצר אי שביעות רצון ותלונות ועל המערכת להתמודד אתם באופן המקצועי ביותר על מנת לשמר את הלקוח.

המפתחות לשרות מצוין הם היכולת של העובדים לעבוד יעיל ומהיר. על העובדים לדעת תשובות לשאלות ובעיקר לדעת לספק פתרונות. על העובדים לתת שרות מתוך גישה חיובית לעבודה וללקוחות. אכפתיות ולקיחת אחריות אישית הם מפתח נוסף.
ההופעה החיצונית אמורה לשדר שרות על ידי מדים או תג שם או הופעה הנותנת כבוד ללובש וללקוח. טיפוח וכלי עבודה מתאימים למשימת השרות. אדיבות על ידי חיוך, הקשבה, נימוסים ורצון להבין את הלקוח.
מאמץ נוסף הוא ההבדל בין חברה ועובדים אשר ילכו קצת מעבר לנהלים על מנת לפתור בעיה של לקוח.
לקוח מצפה להרגיש חשוב, לזמן טיפול מהיר, לדיוק ומניעת טעויות, למחיר זול ואיכות גבוהה ולנוחיות. הוא מצפה לניקיון ואסתטיקה, לאינפורמציה מדויקת וברורה, לנכונות לעזור לו ולתשומת לב מיידית ומתן כבוד לסטאטוס שלו.

הבעיה המרכזית במתן שרות היא בעיית הפער. קיים פער בין ציפיות הלקוח ותפישת החברה והעובדים את ציפיות השרות של הלקוח. קיים פער בין תפישת ההנהלה את רמת וסוג השרות שיש לתת ללקוחות,לבין מה שנאמר לעובדים או לבין מה שהעובדים מבינים שההנהלה רוצה להשיג.קיים פער בין מה שההנהלה אומרת לבין האמצעים שהיא מקצה לנושא.קיים פער בין הבטחות הפרסום והבטחות המוכרים לבין מה שהלקוח באמת מקבל.
נוכל לתאר את הפער גם בצורה של ציון אותו נותן הלקוח כל אימת שהוא בא במגע עם החברה ומוצריה או עובדיה. אם הייתה לו ציפייה מסוימת והיא מומשה הלקוח נמצא ברמת אדישות מאחר ולתפישתו רמת שרות זה מגיעה לו כלקוח. מאידך,אם הציפייה לא מולאה,הציון שהוא ייתן יהיה נמוך במיוחד ועלול להוביל לתלונה או לנטישה. אם השרות יעבור את רמת הציפייה ייתן הלקוח ציון גבוה במיוחד וזה הציון אליו שואפת מערכת השמה את הלקוח במרכז.

כל מערכת שרות פועלת על שני צירים מול לקוחותיה. ציר הזמן בו הם נשארים כלקוחות של החברה וציר איכות השרות אותו הם מקבלים. בדרך כלל הפער בין הציפיות לבין המציאות הוא המייצר את רמת אי-שביעות הרצון. ההבטחות לעומת המימוש הן עיקר הבעיה. השלב הראשון של החברה הוא לצמצם את הפער בין הציפיות ובין המימוש.
השלב הבא מחייב לעבור את פער הציפיות על ידי רמת מימוש ומציאות שרות העולה על רמת הציפיות של הלקוח. פער זה הוא פער היתרון של החברה לעומת המתחרים היוצר גם מחיר כניסה גבוה למתחרים חדשים ומחיר נטישה גבוה ללקוחות.

1. עלינו לתת שרות שיהיה מעל הצפיות של הלקוח.
2. לקוחות מתוחכמים מעריכים שרות מהיר כשווה כסף.
3. שופטים את החברה ואותנו על פי: א. מה שאנחנו אומרים ב. כיצד אנחנו אומרים זאת.
4. עלינו ללמוד ולהתאמן ב- א. שליטה עצמית. ב. השפעה ושכנוע של לקוחות במצבים קשים
5. על מנת להצליח, עלינו לשים עצמנו בנעלי הלקוח. לחשוב על בעייתו וצרכיו כאילו הם שלנו או של חבר טוב
6. האחריות היא עלינו כנציגי החברה.
7. לתת ללקוח הרגשת בטחון ש"אנחנו יכולים ורוצים לעזור".
8. לגלות עניין בצרכי ובעיות הלקוח.
9. להציע עזרה ע"י הצעות, פתרונות או אלטרנטיבות לפתרון.
10. לעשות קצת מעבר לרגיל, על מנת לעזור.
11. להכיר נהלים ומדיניות החברה.
12. להכיר מבנה ארגוני ובעלי תפקידים.
13. להכיר את המוצרים שלנו.
14. לדעת מהן גבולות האחריות והסמכות שלנו.
15. להכין ולהשתמש בעזרים (מחירונים, מספרי טלפון).
16. להיות מוכן לאתר מידע כשאיננו יודעים או כשהמידע אינו זמין.


תלונות-מדוע וכיצד להפוך אותן לבעלות ערך עבורנו
ביל גייטס התבטא פעם כי הלקוח הכי פחות שבע רצון שלך, הוא מקור הלימוד הטוב ביותר שלך. סקרי שביעות רצון נערכים אצל לקוחות אבל לא אצל אלה שלא רכשו אצלנו. המקור השני בחשיבותו ללמידה ושיפור הם לקוחות מתלוננים. הם בדיאלוג אתנו וכדאי לנו להקשיב,להפנים,לנתח ולפעול.
רוב התלונות הקשורות למכירות ושרות, נובעות מקצרים בתקשורת. ניתן למנוע את רובן ע"י שינויים קטנים בגישה שלנו כשעובדים מול לקוחות. בדרך כלל תלונות מתחילות כתלונה קטנה, משום שהן נובעות מהזנחה רגעית, אולם יש לכל תלונה את הפוטנציאל להפוך לתלונה גדולה ע"י פגיעה ברגשות הלקוח מחד ופגיעה במוניטין החברה מאידך. עלינו לטפל בכל תלונה ברצינות. רמת אי-שביעות הרצון היא ביחס ישר לרמת הציפיות של הלקוח. לקוחות מרוצים כאשר השרות שניתן להם, תואם או עובר את רמת הציפיות הראשונית שלהם.
רוב התלונות מתחילות כדרישה רגילה או ציפייה מסוימת מאתנו. כשמתעלמים מציפיות או דרישות אלה או מטפלים בהן לא נכון, הן הופכות לתלונות. תלונות מביאות תסכול, חוסר אמון וכעס ובהמשך לקלקול האמון שטופח ע"י החברה.
אם מכפתרים כפתור ראשון לא נכון, המשך הרכיסה כולו יהיה שגוי. אותו דבר קורה בטיפול בתלונות. עלינו להכיר בחשיבות התלונות ולהיות מסוגלים לטפל בהן בגישה חיובית.
דרישות וציפיות נוצרות משום שללקוח יש אמון בנו. תלונות בנויות מדרישה או פקודה ורצונות של הלקוח. ניתן, בהכללה, לתרגם אותן כסימן לאי-שביעות רצון של לקוח. אי-שביעות רצון מציינת כי איזו שהיא ציפייה לא מולאה. מצד שני, ניתן לראות בתלונה, הוכחה שללקוח יש אמון בחברה ובמוצריה. רמת אי-שביעות הרצון היא ביחס ישר לרמת הציפיות והאמון של הלקוח.
דרישות נוצרות כאשר אנחנו לא מצליחים לענות על ציפיות הלקוח במושגים של: עבודה, טכנולוגיה, זמן . במקום לנטור למתלונן, עלינו להודות להם. תלונתם עוזרת לנו לשפר אצלנו. תלונות מכילות מידע שלא ניתן להשיג בסקרי שוק. לקוחות הם ה"מעריכים" הטובים ביותר.
אנשים, בדרך כלל, מביעים יותר את אי-שביעות הרצון מאשר שביעות רצון.
מעריכים אותנו על פי הדרך בה אנו מטפלים בתלונות. היכולת האמיתית שלנו נבחנת כאשר אנחנו מצליחים להתגבר על אלמנטים שליליים ובעיות.
לקוחות מעריכים אותנו גם על פי הגישה שלנו בזמן הטיפול בתלונה.
לקוח לא מאבד את אמונו או ציפיותיו מהחברה בגלל שהוא מתלונן אבל אם תלונתו לא טופלה בצורה המקובלת עליו, הוא יכול לאבד לגמרי את אמונו בחברה.
כאשר אנחנו מגיבים במיידיות ובכנות לתלונת לקוח, אנחנו זוכים אפילו באמון רב יותר מאשר לפני התלונה. עלינו לזכור כי תלונה יש לקבל כסיכוי לשפר את המצב יותר מאשר כויתור על לקוח.
כאשר מתעלמים מיסודות השרות, נוצרות תלונות. רוב התלונות הן בהקשר של: טיפולים שוטפים, תיקונים, איכות, אי-קיום הבטחות. רובן, מסתבר, נוצרות כתוצאה מחוסר הסבר בזמן המכירה או בדיקה בזמן האספקה. גם אם כל זה מתבצע, עדיין נוצרות תלונות. חלק מהן נוצר בגלל: חוסר תשומת לב של עובד או זרימת עבודה שגויה.
אנחנו לא אוהבים כשלקוח מתלונן וכאשר הסיבה לתלונה ניתנת לשיוך לעובד, הוא יעדיף שהתלונה לא תגיע לידיעת המנהל. גם אם המנהל יודע לטפל בתלונה ויטפל בה בדיסקרטיות, על מנת להגן על העובד שגרם לתלונה. במקום עבודה שכזה, תלונות לא יספקו מידע לשיפור.
חשוב כי התרבות הארגונית תהיה כזו, בה כל עובד מדווח על תלונות, כך שניתן יהיה ללמוד מהן ולמנוע את חזרתן ובנוסף לשפר תהליכים ונהלים.


ניהול קשרי לקוחות
לקוחות קונים מחברה אשר תציע להם את הערך המוסף הגבוה ביותר למוצר או לשרות אותו הם רוצים. רק חברות אשר מציבות את הלקוח במרכז האסטרטגיה התחרותית שלהם, יכולות ליצור ערך מתמשך ללקוח,כלומר ליצור נאמנות לקוחות ולא רק ליצור מוצרים או שירותים.
חברות רבות חושבות כי תפקידה של מחלקת השיווק והמכירות הוא לשמר ולרכוש לקוחות חדשים ואם הם לא יכולים לבצע משימה זו,נוטים למסקנה (אשר לעתים מוטעית) כי האנשים במחלקה זו לא מיומנים מספיק. שיווק הוא רק גורם אחד העוזר לשמר או לרכוש לקוחות חדשים לחברה. מחלקת השיווק הטובה בעולם אינה יכולה למכור מוצרים אשר מיוצרים באיכות נמוכה או מוצרים אשר לא מותאמים לצורכי לקוחות מסוימים.
מחלקת השיווק תהווה גורם אפקטיבי בחברה רק אם המחלקות האחרות והעובדים כולם יתכננו יחד ויבצעו כהלכה תכנית מעשית הנותנת ערך ללקוח. הצלחת החברה תלויה לא רק, באיזה מידה כל מחלקה מבצעת את עבודתה אלא באיזה מידה כל הפעילויות המבוצעות במחלקות השונות מתואמות. כל מחלקה המקימה קירות גבוהים בינה לבין מחלקות אחרות גורמת להפחתת רמת מתן ערך האיכות והשרות ללקוח
CRM (ניהול יחסי לקוחות -CUSTOMER RELATIONS MANAGEMENT) זו גישה אינטגרטיבית של ניהול כל קשרי הארגון מול לקוחותיו. המטרה היא מקסום התועלת לארגון מלקוחותיו מחד, ומאידך, הגדלת התועלת ללקוחות מהארגון כספק. אין CRM רק טכנולוגיית מידע. CRM זו הצהרה ארגונית גורפת האומרת כי הלקוח הוא החשוב ביותר. בשפת המעשה באה קביעה זו לידי ביטוי בהירתמות כל הארגון לפעילות ממוקדת לקוח. כיום, טכנולוגיית המידע מאפשרת זאת על ידי חיבור בין כל מקורות המידע המצויים ברשות החברה. פילוסופיה זו מאפשרת לכל פרט במערך הארגוני לקבל את מקסימום הפרטים על הלקוח. ידע המאפשר קשר אישי חם בעידן אלקטרוני, ידע המאפשר שדרוג מכירות והבאת לקוחות חדשים לחברה.
כדי לנהל את קשרי הלקוחות של הארגון יש צורך באינטגרציה של מידע ממקורות שונים, ולפיכך CRM היא תפיסה עסקית משולבת שכדי להוציא אותה אל הפועל יש צורך בפתרון המבוסס על מערכות מידע מתקדמות.

כיצד נשיג יישום מוצלח?
1. אסטרטגיה עסקית הממוקדת בלקוח כמרכז העסק.
2. אפיון ועיצוב הפונקציות השונות בחברה כך שיתאימו לאסטרטגיה.
3. להתאים את המערך התפעולי (תהליכים, נהלים) לאסטרטגיה.
4. תמיכה בתפעול ע"י טכנולוגית ה- c.r.m. ולא כעיקר.

פיתוח האסטרטגיה
על מנת לקבל תוצאות והשפעה עלינו למצוא הזדמנויות רבות ככל האפשר של win-win עם הלקוחות. עלינו לשים עצמנו בנעלי הלקוח ולהתבונן בעסק שלנו מבעד לעיניו. לגלות מה הלקוח רוצה ואפילו להקדים אותו במה שהוא עדיין לא רוצה אבל ברור לנו שהוא ירצה זאת באם זה יוצע לו. כך נזהה את ההזדמנויות ההדדיות הטובות ביותר לעסק וללקוחות. בשלב הבא עלינו לקבוע סדרי עדיפויות להזדמנויות אלה ולבחור את ההזדמנות הטובה ביותר וסביבה לתכנן את כל האסטרטגיה של החברה.
אפיון הפונקציות
לאור האסטרטגיה החדשה, עלינו גם לעבוד בדרך חדשה , אחרת נעשה את שעשינו בעבר בתוספת מספרbuzzwords חדשים. עלינו להעריך מחדש את התפקיד של כל מחלקות החברה ולראות באם הן מוסיפות ערך מוסף עבור הלקוחות או רק תוספת עלות לחברה. עלינו לתכנן את הארגון כך שכל פעולה היא במטרה לעזור ללקוחות וכל דבר שנעשה עבורם אינו מוסיף עלות נוספת ללקוח. רק מחויבות מלאה של כל ההנהלה תביא לשינוי ולתוצאות, אחרת משלמים כסף רב עבור טכנולוגית c.r.m. ובלי להשיג את היעדים הכרוכים באסטרטגיה החדשה.
התאמת המערך התפעולי
על מנת לשים את הלקוח במרכז העסק עלינו לשנות את תפקידי ואחריות המחלקות. כשזה קורה, עלינו לאמץ תהליכי עבודה חדשים, אחרת נעשה את אותה העבודה ונקבל את תוצאות העבר. על מנת לשנות תהליכים ניתן ליעל כל שלב בתהליכי העבודה (הגישה הסטנדרטית ושאינה מתאימה) או למקסם את התשומות מתחילת ועד סוף תהליכי השיווק והמכירה. אם מחלקות אלה היו מחלקות יצור, ניתן היה לפנות לשיטה הרגילה אולם מאחר וקיים משתנה בלתי צפוי בתהליך שהוא הלקוח, והלקוח אינו משתף אתנו פעולה לפי לוח הזמנים שלנו,ולכן כשיש משתנה של אי-ודאות, הניסיון למקסם יעילות יוצר אסון. רק מקסום התשומות ייתן החזר גבוה יותר לכל הצדדים.
טכנולוגיית c.r.m.
עלינו למצוא תוכנות אשר יתמכו ולא יובילו את הרצף החדש של תהליכי העבודה. הטכנולוגיה מגיעה בצורות, גדלים ופונקציות שונות. החל באוטומציה של השיווק וכלה באוטומציה של אנשי השרות בשטח. הבעיה טמונה באינטגרציה של כל המערכות למכלול שלם ובהתאמה לנקודת המיקוד של העסק. רק אחרי שהצרכים של החברה ברורים לנו, כדאי לבדוק כיצד ספקי החומרה והתוכנה יכולים לספק צרכים אלה במדויק.

נוכל לחדד את הנושא על ידי השאלות הבאות:
* לאיזה סוג ורמת שרות מצפים הלקוחות שלנו ?
* מהם הצרכים של קהלי המטרה השונים שלנו ?
* כיצד הם צורכים או משתמשים במוצרים או בשירותים שלנו?
* האם עלו דרישות שלהם למוצרים או שירותים שאנחנו לא מספקים ?
* היכן עיקר הבעיות בשירות אצלנו - כיצד אנחנו מטפלים בהן ?
* כיצד אנחנו רוצים להיתפש על ידי השוק והקהילה בה אנחנו פועלים ?
* מהם המוצרים או השירותים יוצאי הדופן שאנחנו מספקים ?
* איזה ערך (פרט למחיר) אנחנו מספקים אותו המתחרים לא נותנים ?
* מה מבדל אותנו מהמתחרים ?
* מה עושים המתחרים שלנו שאנחנו לא עושים ?
* מהם הפרמטרים בהם נוכל להקטין את "ההבטחה" ולתת יותר בישום ?
* איזה הרגשה אנחנו רוצים שהלקוחות שלנו ירגישו כשהם בקשר אתנו ?
* מה אנחנו רוצים שהם יאמרו עלינו לאחרים ?
* מה אנחנו רוצים שהמתחרים יגידו עלינו ?
חוזק מערכת
חוזק חברה כמו שרשרת נמדד לפי החוליה החלשה. חוזק מערכת מתחיל בבסיס של אמון בין העובדים לבין עצמם. אמון בין העובדים למנהלים ומנה קטנה של חשדנות. ככל שרמת האמון עולה כך עובר הארגון לרמה גבוהה יותר. זו הרמה בה התקשורת בחברה זורמת לכל הכיוונים בפתיחות מרבית. לא מטאטאים דבר מתחת לשטיח ואין מניעה להודות בכישלון או בבעיה. המערכת כל הזמן מתקנת את עצמה,אין שלדים חבויים בארון החברה. במצב זה,עובדי החברה מלאי הזדהות אתה ובעלי תחושה של משמעות בעבודתם. יש הפריה הדדית והמערכת פועלת ברמה גבוהה של שתוף פעולה בין כל המחלקות ובין כל העובדים.
ביבליוגרפיה
הגורם האנושי בעבודה. ג'. ינאי טאב ובלהה מנהיים. דביר.
פיתוח משאבי אנוש והדרכה. בנימין כהן ורות גרנט-פורת. צ'ריקובר.
Leicester University -The Centre For Labour Market Studies.
הרצאותיו של ד"ר הרי גוטסדינר בהתנהגות ארגונית, אונ' בר-אילן.
Service America. Karl Albrecht, Ron Zemke. Dow Jones-Irwin.